工程項目合同管理的研究
【 信息發(fā)布時間：2007-01-15 閱讀次數(shù)：】
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[摘要] 我國由于商品經(jīng)濟不夠發(fā)達,，長期以來長官意志、人情觀念代替了法制,，在工程建設(shè)行業(yè)也沒有樹立合同的權(quán)威性,。建立以合同管理為核心的項目管理體系,，是提高項目管理水平的必由之路。我們應(yīng)該注重對合同體系的研究,，建立符合中國實際的合同管理體系,。這篇文章擬從某體育場建設(shè)的實例出發(fā)，探討如何把體育場建設(shè)的合同管理結(jié)合到P3E/C軟件的使用上來,，更好的以信息技術(shù)提高我們的項目管理水平,，走出有中國特色的工程管理的道路。
[關(guān)鍵詞] 工程合同 項目管理 合同管理
在發(fā)達國家和地區(qū),，對工程合同的具體管理任務(wù)一般由工程師即專業(yè)人士完成,。在國際上通行的標(biāo)準(zhǔn)合同文本中，對工程師在合同管理中的地位均有具體規(guī)定,，如FIDIC條款,。這些具有豐富的工程合同管理經(jīng)驗的工程師，作為獨立的第三方,，比業(yè)主更能有效,、科學(xué)地進行工程合同管理，有利于工程合同全面,、正確地履行,。對于我們這種長期實行計劃經(jīng)濟的國家，人們的法制意識與合同意識是極為淡漠的,，當(dāng)前研究項目管理,，就不得不研究合同，研究如何制定與執(zhí)行合同,。
合同管理之所以沒有列入美國項目管理協(xié)會的PMI管理手冊,，并不是合同管理不重要，而是合同管理已經(jīng)成為了發(fā)達國家經(jīng)濟建設(shè)的基礎(chǔ),， FIDIC條款的每一條,，都是必須落實到合同中去的，按合同文字說話早已成為美國以及其他發(fā)達國家的習(xí)慣,。而我國由于商品經(jīng)濟不發(fā)達,，長期以來長官意志、人情觀念代替了法制,，在工程建設(shè)行業(yè)也沒有樹立合同的權(quán)威性,。
因此，建立以合同管理為核心的項目管理體系,，是提高項目管理水平的必由之路,。我們應(yīng)該注重對合同體系的研究，建立符合中國實際的合同管理體系,。本文擬從某體育場建設(shè)的實例出發(fā),，探討如何把體育場建設(shè)的合同管理結(jié)合到P3E/C軟件的使用上來,，更好的以信息技術(shù)提高我們的項目管理水平，走出有中國特色的工程管理的道路,。
一,、 合同管理與質(zhì)量控制、進度控制和投資控制,、安全控制的關(guān)系
對于任何一份合同,，都必須提出明確的質(zhì)量要求、進度要求及工程款的支付辦法,，這就是提出工程的目標(biāo),。如在工程承包合同中,，一般必須明確提出要求施工達到的質(zhì)量等級,，如應(yīng)該達到長城杯的要求；工程進度的目標(biāo)是在何時完工等,；工程造價控制在多少萬元內(nèi),；不發(fā)生安全事故等。
在我國的監(jiān)理工程師考試的教材里,，把監(jiān)理工程師對施工現(xiàn)場的管理歸納成“三控兩管一協(xié)調(diào)”,，其中“三控”指的就是質(zhì)量控制、投資控制和進度控制,，而“兩管”指的就是合同管理與信息管理?，F(xiàn)在看來，應(yīng)該改為“四控兩管一協(xié)調(diào)”,，即增加對安全的控制,。而合同管理是質(zhì)量、進度,、投資與安全控制所必須具備的手段,。參加工程建設(shè)的各方人員，必須事先簽訂合同,，明確各方的責(zé),、權(quán)、利關(guān)系,。無論是項目的業(yè)主,、咨詢公司，還是設(shè)計人員,、施工人員,、材料設(shè)備供應(yīng)商，通過合同的聯(lián)系,，從而保證了各自的利益與項目管理的成功緊緊聯(lián)系在一起,。在商品經(jīng)濟的社會里,，任何人都必須重合同講信譽，只有一切從合同出發(fā),，才能保證項目建設(shè)的取得成功,。
在合同制訂前，業(yè)主一般通過招投標(biāo),，尋找出價格合理,、質(zhì)量優(yōu)良的合作伙伴，經(jīng)過合同談判,，確定合同雙方的權(quán)利與義務(wù),。而在合同的執(zhí)行過程中，雙方就必須嚴(yán)格執(zhí)行合同條款的規(guī)定,，如在合同的執(zhí)行中存在矛盾,，就應(yīng)該積極與對方協(xié)調(diào)，力爭達成補充協(xié)議,，而一旦無法協(xié)調(diào)成功,，就應(yīng)該通過索賠的方式，維護自己的合法權(quán)利,。
作為建設(shè)業(yè)主某體育場建設(shè)有限公司,，在工作開展的初期，應(yīng)該首先選擇好采用何種合同體系,。對于某體育場這種大型建設(shè)項目來說,，面臨的建設(shè)任務(wù)是極其復(fù)雜的，它不僅有設(shè)計上的國外設(shè)計單位與國內(nèi)設(shè)計單位的配合,，也有新型結(jié)構(gòu)與材料在工程上的應(yīng)用問題,，設(shè)計圖紙如何滿足工程進度的需要；還有施工總承包單位是一個聯(lián)合體,，兩家公司在職責(zé)上的劃分問題,，以及眾多的施工分包單位和眾多的設(shè)備、材料供應(yīng)商,。而體育場建設(shè),，關(guān)系到國家奧運戰(zhàn)略的成功，建設(shè)進度的管理是工程成敗的關(guān)鍵,，我認為選擇P3E/C軟件作為計劃進度管理的工具是適宜的,。P3E/C軟件是美國PRIMAVER公司開發(fā)的企業(yè)級工程進度計劃專業(yè)軟件，它具有企業(yè)項目結(jié)構(gòu)分解（EPS）,、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）,、資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），特別適合這種復(fù)雜的大型項目的管理,。它對于質(zhì)量安全管理,，采用的是質(zhì)量控制點、驗收等級及質(zhì)量監(jiān)督,、安全控制4個與質(zhì)量/安全管理相關(guān)的作業(yè)分類碼,。根據(jù)項目公司有關(guān)質(zhì)量/安全的要求加載到相關(guān)的作業(yè)（分項工程），以賦予這些質(zhì)量/安全檢查工作的時間屬性,。對于建設(shè)投資控制,，采用的是自上而下的投資分解以及自下而上的統(tǒng)計分析對比，可以極為準(zhǔn)確的管好工程費用,，實現(xiàn)工程建設(shè)的投資控制目標(biāo),。
二、 合同管理在P3E/C中的實現(xiàn)
從某體育場的合同管理框架附圖（略）,，我們可以看到,，該體育場的合同共分為顧問合同、勘測與設(shè)計合同,、建安工程施工總包合同,、工程監(jiān)理合同、指定供貨合同,、市政外管線與室外工程合同六個大類，這就意味著該工程今后將主要執(zhí)行的就是這些合同關(guān)系,，這也是工程投資將分為以上六類,。我們可以把它作為EPS結(jié)構(gòu)的二級結(jié)構(gòu)，在此對工程投資進行預(yù)算的第一次分配,。
而這六類合同可以又分為工程項目,，如（1）顧問合同類的法律顧問合同、工程設(shè)計顧問,、工程管理顧問,、財務(wù)顧問、運管顧問等（2）勘測與設(shè)計合同類的勘察設(shè)計總包,、地質(zhì)勘察與沉降觀測,、精裝修設(shè)計、弱電工程二次設(shè)計,、熱力工程外線設(shè)計,、燃氣工程及外線設(shè)計、電力外線設(shè)計,、電話外線設(shè)計,、中水機房設(shè)計、田徑比賽設(shè)施設(shè)計、比賽場地設(shè)計,、室外景觀與綠化設(shè)計,、室外建筑立體照明設(shè)計（3）建安工程施工類的施工總包合同、業(yè)主指定分包的弱電工程,、安全防護,、保衛(wèi)設(shè)施、屋蓋鋼結(jié)構(gòu)工程,、屋蓋充氣膜工程,、屋蓋開啟傳動設(shè)施、幕墻工程,、精裝修工程,、比賽場地照明工程、熱力站工程及外線,、燃氣工程及外線,、變配電工程及外線、電梯工程,、中水站工程,、基坑工程（4）建安工程監(jiān)理合同、市政工程監(jiān)理合同（5）業(yè)主指定供貨合同類的座椅供貨,、防火門供貨,、冷水機組供貨、空調(diào)機組及風(fēng)機盤管供貨,、空調(diào)循環(huán)水設(shè)備供貨,、衛(wèi)生潔具供貨、柴油發(fā)電機組供貨,、電梯,、扶梯供貨、變壓器供貨,、高低壓柜供貨,、石材、磁磚供貨（6）市政外管線及室外工程類的道路工程,、雨排水管線工程,、污水管線工程、建筑立體照明工程,、室外景觀及綠化工程,、比賽場地工程、田徑比賽設(shè)施工程,、電話外線工程,。我們可以把估算的工程款按照以上項目進行再次分配,。對于分配的這些工程預(yù)算我們將作為工程的控制目標(biāo)，在設(shè)計階段即為工程的設(shè)計控制指標(biāo),。
需要注意的是我們的投資分解是與EPS分解結(jié)構(gòu)完全一致的,，這樣，在P3E/C軟件中我們就可以明確工程的實施對象,，以及它們負責(zé)的內(nèi)容,。把上述合同金額匯總起來，就是工程的總投資控制指標(biāo),。對于上述項目的再次分解,，就構(gòu)成了工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。體育場建設(shè)公司的管理應(yīng)該到達這一級,，這樣就可以監(jiān)控工程的完成情況,，便于分析投資目標(biāo)的實現(xiàn)。而對于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的投資控制,，則是設(shè)計總包單位,、施工總包單位所要完成的工作。第二,，我們的投資分解是嚴(yán)格與合同體系相適應(yīng)的,，而不是按照分部分項工程進行分解的，如勘察設(shè)計合同里的建筑設(shè)計,、結(jié)構(gòu)設(shè)計以及設(shè)備設(shè)計均為設(shè)計總包單位承擔(dān),，我們就把它作為一個設(shè)計總承包項目處理；而精裝修設(shè)計,、弱電二次設(shè)計,、熱力工程外線設(shè)計、燃氣工程及外線設(shè)計,、電力外線設(shè)計等是由不同的設(shè)計單位完成，因此它們也分別作為一個項目處理,。施工也是如此,，這種分解與項目的大小無關(guān)，而是按照工程的企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）進行劃分的,。每一個項目的責(zé)任單位對應(yīng)了一個項目,。這樣，我們就可以把對于工程項目的進度管理與投資管理很好的結(jié)合起來,。
對于工程的進度管理,，是按照上述分解方法，各參建項目分別建立自己的進度計劃,，由業(yè)主及監(jiān)理匯總,，并由業(yè)主建立各項目之間的邏輯關(guān)系，并由此控制各參建單位的工程進度。一般采用前推法或后推法計算工程的完成時間,。通過PR組件,，我們可以把工程進展的實際執(zhí)行情況收集起來，采取每周更新的方式,，實時的監(jiān)控工程進展情況,，并把工程開展中暴露的問題反映出來。并由此分析工程的進度是否符合要求,、工程費用的控制情況,、工程的質(zhì)量、安全情況,，贏得值情況等,，實時監(jiān)控工程的變更。對于投資控制,，P3E/C是采用自上而下的預(yù)算管理與自下而上的作業(yè)費用管理兩種方式,，匯總工程的實際執(zhí)行情況，可以作平行的比較,、也可以做前后多次的比較,。并可以設(shè)置臨界值，由計算機自行提醒項目管理人員,，掌握項目的工程實際情況,。
三、 合同管理中應(yīng)該注意的幾個問題
在工程的合同管理中,，還應(yīng)該注意以下的幾個問題：
1,、 盡可能采用總包負責(zé)制
對于大型工程而言，應(yīng)力求采用施工總包負責(zé)制,。這是因為如果按照工程的無限分解性,，采取平行分包的方式進行管理，將給業(yè)主帶來極大的麻煩,。表面上看來,，好像是工程投資有所節(jié)約，而實際上由于工作界面劃分過多,，業(yè)主需要協(xié)調(diào)的問題呈幾何級數(shù)的增加,。常常造成有的事沒人做，而有的事又大家爭著做,。施工中間業(yè)主常常發(fā)現(xiàn)在計劃開始時沒有想到的問題,，并往往因此而影響了工程的進度，造成施工的返工或工程量的追加,。
2,、 采用單價合同
對于大型的體育場建設(shè),，我們的設(shè)計工作往往是滯后的，而對于這種在簽合同之前沒有完整的施工圖紙的建設(shè)項目,，希望采用總包合同的方式,，把工程量沒有固定的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給施工單位的做法是行不通的。施工單位要么是高估冒報,，把風(fēng)險因素考慮進去,；要么是采取先進去再講價的手段，維護自己的利益,。最后反過來傷害了業(yè)主的利益,。而對于單價合同，是固定項目的單價,，實際測量工程完成的數(shù)量,，并由監(jiān)理認可的數(shù)量與施工單位結(jié)算。對于單價合同,，工程量的控制實際上取決于設(shè)計單位的施工圖設(shè)計以及工程變更,。我們?nèi)绻刂坪昧嗽O(shè)計，就完全可以控制施工的最終結(jié)算,。
3,、 工程保函的使用
國外工程施工中，十分注意工程保函的作用,。保函是由銀行開出的施工單位提供的保證文件,。一般在預(yù)付工程款的時候，施工單位必須提供與預(yù)付金額一致的保函,，而隨著工程施工的開展,，對工程量的結(jié)算逐步取代了保函的作用。因為業(yè)主在預(yù)付款的時候,，承擔(dān)了很大的風(fēng)險,，如果施工單位沒有實現(xiàn)其在投標(biāo)書中的承諾，而業(yè)主又沒有有力的經(jīng)濟上的制裁的話,，業(yè)主將失去其控制工程的能力,。采用保函就可以迫使施工承包商按照合同規(guī)定的去做，否則業(yè)主將向銀行提出提取保證金的手段,，使施工承包商遭受巨大的損失。
4,、 注意施工索賠
工程建設(shè)中,，業(yè)主與施工單位的矛盾是常有的，業(yè)主一般占有先天的有利位置,。但如果施工單位的管理能力很強的時候,，施工單位常常會因為業(yè)主的原因,、設(shè)計的原因及其他與施工單位無關(guān)的原因提出索賠。索賠的出現(xiàn)是工程管理進步的表現(xiàn),，施工單位沒有很高的管理水平是不能取得索賠成功的,。這就要求我們的業(yè)主及監(jiān)理單位，也必須具備很高的管理水平,，才能在索賠面前保持清醒的頭腦,，做到有利、有理,、有節(jié),。