工程總承包的“分”與“留”——總承包企業(yè)發(fā)展定位的新思路
【 信息發(fā)布時間：2011-02-01 閱讀次數(shù)：】
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□文\張旭軍
作為總承包商,，在當前的轉(zhuǎn)型謀變中,，面對市場實際狀況,，如何“修補”企業(yè)業(yè)已存在的經(jīng)營機制,、管理績效,、人才高地構(gòu)筑等企業(yè)多個“內(nèi)臟器官”的損傷,，實在是迫在眉睫之事,。以筆者所服務(wù)的浙江一家中型建設(shè)有限公司為例,，有著一級總承包企業(yè)資質(zhì),，自改制以來,，幾年間發(fā)展的步子邁得不大，企業(yè)內(nèi)部的機制及管理能力出現(xiàn)了許多結(jié)構(gòu)性的弊病,。這些弊病主要反映在經(jīng)營模式和由此產(chǎn)生的其他相關(guān)方面上,。如今，在思考轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式,、優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)時,，筆者結(jié)合自己擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)工作的實踐，提出幾點想法,，求教于業(yè)內(nèi)同行,。
冷靜地總結(jié)分析，上面所說的結(jié)構(gòu)性的弊病抑或問題,，都可歸結(jié)到企業(yè)的發(fā)展方向定位上來,。項目管理能力本身即是企業(yè)的核心競爭力，而過度地依賴分包無疑是選擇了一種粗放式的毫無競爭力可樹的管理路徑,。由古至今,，凡是選擇粗放式管理模式的企業(yè)，無一不以失敗而告終,。說到底,，曾經(jīng)被我們津津樂道的“粗放式管理模式與路徑”，經(jīng)過這些年的實踐顯見,，這或許才是我們真正所要找尋的工程分包管理之誤區(qū),！所以，要有效解決這些問題,，不能就事論事,，必須認真而務(wù)實地分析內(nèi)外環(huán)境，在系統(tǒng)梳理的基礎(chǔ)上明確企業(yè)的發(fā)展定位,，從而為內(nèi)部的經(jīng)營管理及配套機制指出方向,。
以分包合同的效力問題為例，耐心等待立法的調(diào)整,，再依照法律的指引路線轉(zhuǎn)變分包合同模式,，固然是一條出路,。但遠水難解近憂，企業(yè)需要不斷地發(fā)展壯大,，已經(jīng)損傷的“元氣”更需要盡快復(fù)蘇,。如果能夠自我創(chuàng)新出一套行之有效的分包合同模式，并借此模式轉(zhuǎn)變分包觀念,，提升管理能力與水平,，增強技術(shù)核心競爭力，又未嘗不是一條能夠更好地解決外患內(nèi)憂的捷徑,。
筆者曾經(jīng)探索和研制了一種“勞務(wù)+行紀”的旨在解決分包合法化的合同模式——即將工程整體實施勞務(wù)分包,，而工程施工所需材料、機械,、周轉(zhuǎn)料具則采取全權(quán)委托第三方組織采購的模式。工程勞務(wù)部分單獨分包給一家有資質(zhì)的勞務(wù)承包商,，由勞務(wù)承包商與總承包商簽訂獨立的勞務(wù)施工合同,；工程采購則是采取整體或部分打包的方式全權(quán)委托給勞務(wù)承包商或者第三方，由行紀人按總承包商的要求組織采購并與總承包商簽訂獨立的行紀采購合同,。所謂行紀合同是行紀人以自己的名義為委托人從事貿(mào)易活動,，委托人支付報酬的合同。也就是說,，行紀人所擔(dān)當?shù)慕巧强偝邪痰慕?jīng)濟人,，它是受總承包商的指派，以自己的名義為總承包商辦事,，而并不是獨立于總承包商利益之外,，采購行為完全受總承包商的控制。在這種模式下,，勞務(wù)分包是合法的,，材料采購是可控的，最為關(guān)鍵的是將工程施工的核心環(huán)節(jié)——技術(shù)與質(zhì)量控制完整地保留下來,，責(zé)任完全落在總承包商的頭上,，完全有別于工程的整體分包或主體分包，符合了國家立法的初衷,。
我們也可借此例而深入探索：一切建筑業(yè)立法的根本目的都是為了防止技術(shù)轉(zhuǎn)包和保障質(zhì)量達標,。所以，當我們選擇這樣一種分包模式時,，就注定了要加重自身的工程技術(shù),、質(zhì)量與安全管理的責(zé)任。與之相對應(yīng)的是需要一整套先進的系統(tǒng)管理方法即按照施工操作工藝流程,，將整個工程按照系統(tǒng)原理,，由面分解到點,，細化施工過程，制定綜合施工保證體系,，減少了質(zhì)量缺陷及質(zhì)量通病產(chǎn)生的根源,，從點上提高質(zhì)量水平，并從而保證系統(tǒng)及整個工程的施工質(zhì)量,。同時將安全管理融入系統(tǒng)管理中去,，提高了員工的安全意識、質(zhì)量意識,，以此來全面提升工程的施工質(zhì)量,，更是由此而大大增加了企業(yè)自身的競爭力。顯然,，這種模式去掉了總承包商材料管理的環(huán)節(jié),，但對總承包商就工程質(zhì)量、安全的精細化管理提出了更高要求,，如若再以粗放的管理思路來對應(yīng)這種分包模式,，則只能是加劇總包企業(yè)的管理風(fēng)險。
走“勞務(wù)+行紀”的分包模式,，實現(xiàn)了工程材料管理的外包,，卻完整地保留了工程質(zhì)量、安全管理,。如果說這種模式是企業(yè)由完全粗放式管理向精細化管理邁出了一步的話,，這一步似乎邁得稍小了一點。我們知道,，實施工程分包的目的,，是為了減少經(jīng)營環(huán)節(jié)、精減經(jīng)營架構(gòu),，舍棄低端生產(chǎn)資源,、專注項目管理，以降低成本,、提高利潤率,、生產(chǎn)率的需求及提高效率和應(yīng)變能力的需求。但不可忽視的是施工主材,、大型設(shè)備并非是低端生產(chǎn)資源,，如能保留并有效經(jīng)營將會有較大的創(chuàng)利空間，同時對工程質(zhì)量的有效控制也是關(guān)鍵的一環(huán),。當然,，面對企業(yè)做大做強、而人員又大量精簡以及當前激烈競爭的市場環(huán)境，項目部不可能再還原過去的十大員齊全的組織結(jié)構(gòu),。讓項目部有限的人力資本去管理材料,，確實有一定的難度，再加之戰(zhàn)線越來越長,，總部的管控力隨之降低,，很難保證在執(zhí)行過程中不出現(xiàn)偏差。所以,，加強主材自營管理,，一定要同時做好如下幾個方面的工作：
實施集中、集約和全面預(yù)算管理,。即加強總部的人力資源配置,，設(shè)立專門的集中采購機構(gòu)，采購控制權(quán)集中于企業(yè)總部,。在項目承接后,，首先由總部專業(yè)部門做出全面預(yù)算分析，并根據(jù)分析結(jié)果集中采購材料后交由項目部保管,、使用,。如此，通過加強總部的專業(yè)管理能力,，不僅有助于總部科學(xué)掌控和降低成本，還有效地保障了項目部的綜合管理職能,。
作為總承包商,，不能一說管理轉(zhuǎn)型就減員、減控,，一說分包就撒手不管,。工程分包絕不能以削弱自身的核心管理力量為代價，企業(yè)的核心部門,、核心人才,、核心崗位、核心技術(shù)一定要保留,。采取集中集約式管理,，恰恰就是通過增強和集中總部的管理實力而有效實現(xiàn)了管理轉(zhuǎn)型與精細化管理之間矛盾的化解，是企業(yè)管理集中,、人才集中,、技術(shù)集中，提升團體凝聚力和核心競爭力,，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效而科學(xué)的管理路徑,。
建立有效的績效激勵機制。比如通過實行利潤分成的模式來調(diào)動部門人員的積極性,，從而確立生產(chǎn)部門作為成本中心的地位,。通過對項目部指標完成獎勵,、超額分成等措施，使成本中心的控制指標或指令能夠切實落到實處,。再通過分包合同的形式向分包商傳遞“利益共享,、合作雙贏”的管理理念，促成項目部指標的實現(xiàn),。
當今的社會是法制社會,，一切要以法為中心，以法為規(guī)則,，依法經(jīng)營,、依法行為。前文所提到的行政式的管理,、口頭化的傳達,、行為化的授權(quán)、哥們義氣的辦事風(fēng)格等,，都是法律理念和法制意識缺乏,、淡薄的表現(xiàn)形式。建筑產(chǎn)品的履約周期長,、涉及人員多,、覆蓋戰(zhàn)線廣、管理環(huán)節(jié)雜,、責(zé)任承擔(dān)重,，稍有不慎，就可能會造成少則幾十萬,、多則數(shù)百萬的經(jīng)濟損失,，更為嚴重的還可能會被吊銷資質(zhì)、停業(yè)整頓等等,。法律體系建設(shè)與法律模塊管理在建筑總承包企業(yè)的重要性顯得尤為突出,。
有些企業(yè)外請律師事務(wù)所擔(dān)任常年法律顧問，試圖解決或消除本企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的法律問題,，但卻往往療效欠佳,。某一大型建筑企業(yè)就曾請一位知名的律師為本企業(yè)的中層管理者做過一期法律培訓(xùn)，而聽講者聽完之后,，一致反映沒有聽到任何有價值的信息,。在問及某些工作中具體遭遇的法律問題時，講演者竟然是汗顏而無以對答,。原因很簡單,，就是因為建筑產(chǎn)品諸多不同于其它產(chǎn)品的特殊性，注定了建筑企業(yè)的法律工作必須扎根于企業(yè)內(nèi)部，才能真正體會到建筑企業(yè)所面臨的法律問題和需要得到的法律幫助,，才能真正將法律與行業(yè)相結(jié)軌,，編寫出建筑領(lǐng)域特有的“法律教材”，才能真正實現(xiàn)建筑企業(yè)的全面風(fēng)險管理控制,。