中國加入WTO后，國內(nèi)加速了改革開放的步伐。一大批外資企業(yè)紛紛來到中國，通過合資或獨資的方式在國內(nèi)投資興建項目，其中不乏一些國際知名的工程公司。他們的到來也引入了許多先進的項目管理經(jīng)驗，引發(fā)了國內(nèi)建設(shè)管理模式的改革，一些在國際上較先進的建設(shè)管理模式也迅速在國內(nèi)的項目上得到了應(yīng)用，本文旨在通過對目前國內(nèi)外比較流行的一些建設(shè)模式的剖析，以幫助業(yè)主找到一些適用于自己項目的建設(shè)模式。

一、基建指揮部管理模式
    該類模式是國內(nèi)傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式，過去國內(nèi)新建項目，業(yè)主一般要組建一個基建指揮部來對項目建設(shè)全過程(包括設(shè)計、采購施工及試車)進行管理。對于一般規(guī)模的工程，基建指揮部由業(yè)主單位自行組建；對于重大項目，則從該工程相關(guān)單位抽調(diào)人員組建；而對于項目的建設(shè)，則主要依靠本單位或本系統(tǒng)內(nèi)的設(shè)計院所、施工單位和物資供應(yīng)處等部門共同完成。這種方式在我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的一定歷史時期尤其是在計劃經(jīng)濟時代，對于國家集中有限的人力、物力和財力進行建設(shè)起到了很大的作用，曾不失為一種好的項目管理模式。但是在企業(yè)著力追求經(jīng)濟效益，積極參加國際競爭的當(dāng)今。基建指揮部的建設(shè)管理模式已經(jīng)越來越不能夠適應(yīng)這一形勢，由于基建指揮部是針對某特定工程組建的臨時機構(gòu)，組織內(nèi)許多人員工程管理知識和經(jīng)驗缺乏，不適應(yīng)專業(yè)化程度較高的項目管理的要求，而且在項目投產(chǎn)后，龐大的基建指揮隊伍將成為企業(yè)在整個工廠壽命期獲得良好經(jīng)濟效益的沉重負(fù)擔(dān)。但因為歷史的原因，該種項目建設(shè)模式還將在未來一段時期繼續(xù)存在。
    目前，以下一些類型的項目依然可按該種方式進行建設(shè)：
    1．業(yè)主的基建力量較強，工程管理經(jīng)驗較為豐富；
    2.改造項目；
    3.技術(shù)簡單，工程量較小的項目。

二、設(shè)計／采購／施工總承包(EPC)
    設(shè)計／采購／施工總承包是指業(yè)主只提出投資意圖和要求，而把項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、材料、設(shè)備采購及全部的施工全部承包給一家承包商，該類方式又分為：
    1、最大化分包的設(shè)計／采購／施工總承包EPC(max s／c)
    合同特點是EPC總承包，這類總承包商最大程度地選擇分承包商來協(xié)助完成項目，由總承包商負(fù)責(zé)整個工程的設(shè)計、采購和施工。
    2、自己承擔(dān)施工任務(wù)的設(shè)計／采購／施工總承包EPC(self—perform construction)
    這類EPC總承包商除選擇分承包商完成部分工作外，自己要承擔(dān)工程的施工任務(wù)，比上面提到的EPC更具有挑戰(zhàn)性，因此對項目的影響和控制程度，以及所擔(dān)的風(fēng)險進一步增加。
    設(shè)計／采購／施工總承包這類建設(shè)模式一般有以下特點：即承包商承擔(dān)大部分工程風(fēng)險；業(yè)主或業(yè)主聘請的專門項目管理公司作為其代表管理工程實施；業(yè)主對工程管理介入的深度不會太深。
    使用設(shè)計／采購／施工總承包模式來建設(shè)項目，一般采用總價合同的合同形式，主要適應(yīng)于大型工程，工期較長、工程技術(shù)要求高的項目。使用該類建設(shè)模式，在投標(biāo)階段應(yīng)給承包商較長時間熟悉標(biāo)書，從而詳細(xì)了解工程范圍及各項技術(shù)要求，否則承包商由于沒有充足的時間來判定準(zhǔn)確的工程量，從而在報價中加入較高的風(fēng)險費，導(dǎo)致總價較高。再者業(yè)主代表不應(yīng)過多干預(yù)承包商的工作。

三、總價固定的交鑰匙工程[LSTK)
    其特點是承包商責(zé)任范圍除包括設(shè)計、采購及施工EPC階段外，通常承包商要負(fù)責(zé)工程的試車，生產(chǎn)出合同要求的合格產(chǎn)品，并通過性能測試。這類項目費用固定、進度限定、保證值明確，承包商對項目的影響和控制程度最大，所擔(dān)風(fēng)險最大。但這類模式合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，還由于總承包商在設(shè)計、采購及施工等環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌安排，所以能夠在一定程度上縮短建設(shè)工期并節(jié)約投資。

四、項目管理模式(PM)
    項目管理模式(PM)是指業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主進行整個項目過程的管理工作(該類公司在項目中承擔(dān)的角色一般被稱為項目管理承包商Project Management Contractor，簡稱PMC)，以所消耗的人工時向業(yè)主實報實銷，項目管理承包商一般不參與項目的設(shè)計、采購、施工、開車等階段的具體工作，對業(yè)主無具體的工廠性能保證。因此，這類項目的承包商對項目的影響和控制程度，以及所擔(dān)的風(fēng)險相對較低。具體而言，PMC又分為三種類型：
    1．代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外設(shè)施及公用工程的設(shè)計、采購及施工(簡稱EPC)工作。這種工作方式對PMC來說，風(fēng)險高，而相應(yīng)的利潤、回報也就高。
    2．作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商不承擔(dān)任何EPC工作，這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低。
    3.作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低，接近于零，但回報也最低。
    根據(jù)PMC對工程管理的范圍多少，一般又可分為施工管理(CM)，代表業(yè)主進行施工管理。其特點與PM類似；設(shè)計／采購／施工管理(EPCM)，合同特點與PM／CM類似，由于對項目管理的階段拓寬，承包商對項目的影響和控制程度，以及所擔(dān)的風(fēng)險相對增加。
    項目管理承包商通常一般適用于國際性項目，例如：項目投資額超過10億美元且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)；業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體，并且在可能的情況下有政府的參與；項目投資額巨大，通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)取得國際貸款，要求PMC在商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)具有良好的信用，需要通過PMC取得國際貸款機構(gòu)的信用，獲取國際貸款；業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無法為項目提供融資擔(dān)保；由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理；建在一些缺乏管理經(jīng)驗國家和地區(qū)的項目，引入PMC可確保項目的成功建成，同時幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平。
    總之，一個項目的投資額越高，項目越復(fù)雜且難度越大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，就越有必要選擇PMC進行項目管理。

    五、建筑工程管理方式
(Construction Management Approach)
    這種模式是近年來在美國和國際上較為流行的一種項目管理方式。一般由業(yè)主和業(yè)主評選委托的工程經(jīng)理與建筑師共同組成的聯(lián)合工作小組對工程進行規(guī)劃、設(shè)計及施工。伴隨著設(shè)計工作的進展，每完成一部分設(shè)計及通過招投標(biāo)的方式將該部分工程的施工發(fā)包出去，與過去那種等全部設(shè)計完成才進行工程發(fā)包的方式有著顯著的區(qū)別。因其建設(shè)速度快并按階段發(fā)包的特點，又被稱做階段發(fā)包方式(Phased Construction)或高速軌道方式(Fast Track Method)
    該種模式的主要特點是：
    1．取消了工程總承包商，各部分工程均由業(yè)主直接發(fā)包，并直接與各分包商簽定合同。
    2．由于對已完成設(shè)計的部分可迅速通過發(fā)包進入施工階段，因此大大的縮短了工程的建設(shè)周期，也節(jié)約了建設(shè)投資，而且施工完成的工程可提前交付使用，因此業(yè)主可提前取得部分收益。
    3．工程經(jīng)理負(fù)責(zé)對整個工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理工作。
    該種模式主要適用于：設(shè)計變更可能性較大的項目；工期要求緊的項目；總范圍和規(guī)模不確定的項目。在使用該模式建設(shè)項目時應(yīng)注意選擇高水平的CM經(jīng)理或公司。

六、合作管理模式(Partnering)
    該種模式是業(yè)主和建設(shè)工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期的或長期的協(xié)議。在充分考慮各方利益的基礎(chǔ)上確定項目的共同目標(biāo)，建立聯(lián)合工作小組，通過及時溝通避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，密切合作，共同解決工程實施中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)費用和風(fēng)險，以保證各方利益的實現(xiàn)。
    合作管理模式總是與EPC、PM或CM等模式結(jié)合使用，一般不作為一種獨立的項目建設(shè)模式出現(xiàn)，主要適用于業(yè)主長期有投資的項目，如房地產(chǎn)開發(fā)項目；不宜采用公開招標(biāo)的項目；復(fù)雜或不確定因素較大的項目。

七、建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓模式(BOT)
  建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓模式(BOT，BUILD—OPERATE—TRANSFER的英文縮寫)意為建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓。是政府將一個基礎(chǔ)設(shè)施項目的特許權(quán)授予承包商(一般為國際財團)。承包商在特許期內(nèi)負(fù)責(zé)項目設(shè)計、融資、建設(shè)和運營，并回收成本、償還債務(wù)、賺取利潤，特許期(通常20—50年)結(jié)束后將項目所有權(quán)移交政府。實質(zhì)上，BOT融資方式是政府與承包商合作經(jīng)營基礎(chǔ)設(shè)施項目的一種特殊運作模式。BOT融資方式在我國稱為“特許權(quán)融資方式”，其涵義是指國家或者地方政府部門通過特許權(quán)協(xié)議，授予簽約方的外商投資企業(yè)(包括中外合資、中外合作、外商獨資)承擔(dān)公共性基礎(chǔ)設(shè)施(基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè))項目的融資、建造、經(jīng)營和維護。在協(xié)議規(guī)定的特許期限內(nèi)，項目公司擁有投資建造設(shè)施的所有權(quán)，允許向設(shè)施使用者收取適當(dāng)?shù)馁M用，由此回收項目投資、經(jīng)營和維護成本并獲得合理的回報。特許期滿后，項目公司將設(shè)施無償?shù)匾平唤o簽約方的政府部門。BOT最本質(zhì)的特點是使私營企業(yè)資金用于公用基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。利于更好吸引私營企業(yè)資金。
    BOT模式的具體形式：
    在實際運作過程中，BOT方式產(chǎn)生了許多變形，比如，BOO(建設(shè)一擁有一轉(zhuǎn)讓)，BTO(建設(shè)一轉(zhuǎn)讓一經(jīng)營)，BOOS(建設(shè)一擁有一運營一出售)，BT(建設(shè)一轉(zhuǎn)讓)，OT(運營一轉(zhuǎn)讓)等都屬于BOT方式。各種方式的應(yīng)用取決于項目條件，如BOO方式在市場經(jīng)濟國家應(yīng)用較多，我國以公有制為主體，因此BOT項目較多。從經(jīng)濟意義上說，各種方式區(qū)別不大。
    目前國外采用BOT方式主要集中在電廠、高速公路、鐵路、港口、碼頭、機場、供水工程等國家公共部門的一些大型項目。其特點是資金投入量大，回收期較長；投入產(chǎn)出比較簡單，項目比較成熟，市場相對穩(wěn)定。使用BOT方式建設(shè)項目，應(yīng)注意以下方面：
    1．在BOT項目中，最重要是資金的融資方式、風(fēng)險的分擔(dān)、資金的結(jié)構(gòu)、回報率的確認(rèn)以及政府與專營公司各自的地雄因素。BOT方式不僅是一個融資的協(xié)議，而且還是一個長期專業(yè)化的協(xié)議。在協(xié)議的基礎(chǔ)上，公私雙方建立起伙伴關(guān)系，并向公眾提供經(jīng)濟、高效的服務(wù)。
    2．名義上，承包商承擔(dān)了項目全部風(fēng)險，因此融資成本較高。
    3．與傳統(tǒng)方式相比，BOT融資項目設(shè)計、建設(shè)和運營效率一般較高，因此，用戶可以得到較高質(zhì)量的服務(wù)。
    4．BOT融資項目的收入一般是當(dāng)?shù)刎泿牛舫邪虂碜試猓瑢ψ谥鲊鴣碚f，項目建成后將會有大量外匯流出。
    5．BOT融資項目不計入承包商的資產(chǎn)負(fù)債表，承包商不必暴露自身財務(wù)情況。
    一般認(rèn)為，一個BOT項目能否最后取得成功，主要取決于投資方的獲利目標(biāo)和當(dāng)?shù)卣贫ǖ氖召M政策以及專營公司承擔(dān)風(fēng)險的忍受能力。

八、移交—運營—移交模式(TOT)
    所謂TOT，是指業(yè)主把已經(jīng)投產(chǎn)的項目(T)給外資經(jīng)營(O)，憑借項目在未來若干年內(nèi)的現(xiàn)金流量，一次性地從外商那里融得一部分資金，用于建設(shè)新的項目。經(jīng)營期滿，承包商再把項目移交(T)給業(yè)主。這種方式由于避開了BOT中B階段中所包含的大量風(fēng)險和矛盾，比較容易使雙方意愿達(dá)成一致。
    TOT方式對于業(yè)主有以下幾點好處：
    1．積極盤活資產(chǎn)，為擬建項目引進資金，為建成項目引進管理，做到有序開放，不必等待融資。
    2．資產(chǎn)體制改革取得進展，就可以著手操作，只涉及經(jīng)營轉(zhuǎn)讓權(quán)，不存在產(chǎn)權(quán)、股權(quán)問題，可以避免許多風(fēng)險。
    由于TOT的風(fēng)險比BOT小很多，投資回報也應(yīng)該適當(dāng)降低。

九、項目總控模式(Project Controlling)
    項目總控模式是指業(yè)主通過其雇傭的決策支持機構(gòu)，及時收集并整理項目實施過程中涉及工程質(zhì)量、進度及費用這三大項目目標(biāo)的信息，并科學(xué)地加以分析和處理，最后將建議的處理結(jié)果以書面提供業(yè)主管理人員，以便業(yè)主能夠據(jù)此做出正確的決策。該種模式是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物，實施項目總控一方需要具有豐富的項目管理和工程實踐經(jīng)驗，并且掌握最新的信息技術(shù)和較強的實際工作能力，他們一般要為所執(zhí)行的項目開發(fā)特定的工程信息系統(tǒng)，提高信息處理的效率，從而為業(yè)主管理人員提供更好的決策支持。
    該種建設(shè)模式主要適用于超大型項目，并且在實行過程中業(yè)主聘用的咨詢單位要與參與項目各方緊密配合才能取得較好的效果。
    目前，這些建設(shè)模式在國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域的引入，客觀上促進了國內(nèi)業(yè)主和工程公司的項目管理水平的提高。無論是業(yè)主還是承包商，都應(yīng)積極去適應(yīng)這一變化，努力學(xué)習(xí)國外先進的建設(shè)模式，積極培養(yǎng)適應(yīng)這一模式的現(xiàn)代化人才，并逐步培養(yǎng)出一批能夠到國際上去執(zhí)行項目的技術(shù)、管理專家，籍此推動國內(nèi)整體建設(shè)管理水平的提高，為開創(chuàng)我國建設(shè)行業(yè)的嶄新未來做出貢獻。